近年來有愈來愈多的公司以財務報表以外的項目作為績效衡量的指標,因為單純以財務指標為基礎的年度紅利計畫,容易使經理人過分強調短期會計報酬,而阻礙了公司的長期投資,也可能造成損害公司利益之投機行為與反功能決策(Fitzgerald et al. 1991)。
Christopher & David (2003)認為採用非財務指標的好處,讓經理人可以及早一窺公司業務的進展狀況;員工也可獲得為達策略目標而採取必要行動所需的完整資訊;投資人對於企業的整體績效表現,也能有較完整的判斷能力,因為「非財務指標」通常可以反映出「無形」(intangible)領域的價值。
但是任何有效的指標都具有引導作用。例如有些公司以專利數來衡量研究發展部門的績效,可能導致研發成本過高,未考量回收開發成本或是不考慮取得他人的授權,可以更有時效。或是以新開發客戶為指標,未考量原有客戶的流失率,或是新開發客戶的成本,以及客戶的貢獻度。實務上,非財務績效指標很容易受到人為操縱,若考慮到相關的機會成本,不當的非財務績效指標,可能會造成更大的損害。
Christopher & David (2003)揭露企業界在嘗試評估非財務績效時,常犯下列錯誤: ● 錯誤一:未將評估與策略連結 很多公司認為,採用「平衡計分卡」就可以將評估與策略連結,實務上卻往往疏於評估哪些驅動力對公司的財務結果貢獻最大。
● 錯誤二:並未證實關聯的有效性 經營者往往依賴先入為主的觀念,認定什麼事是重要的,而不去查證這些假定是否有所依據。例如速食業者認為較低的員工流動率就代表較高的滿意度與士氣,進而會改善服務品質,提升公司的獲利率。這相關假定,會讓公司採取一系列成本高昂的措施,以降低自願離職率,例如發放現金紅利,或在員工任職滿一周年後增加津貼,但經過調查研究,發現獲利差異的因素是監督人員的離職率,而不是低階員工,一體適用的奬勵措施,將徒增成本。
● 錯誤三:並未設定適當的績效目標 非財務績效表現傑出並非是絕對有益的。事實上,它常會產生遞減或甚至負數的經濟報酬,例如百分百滿意的客戶所創造的營業額,並不會比滿意度只有百分之八十的客戶來得多。唯有能夠判斷何時滿意度將不再對收入成長做出貢獻時,一家企業才知道,在任何定點,是否要投資以及投資多少,才能提升營業收入。
● 錯誤四:評估錯誤 很多公司試圖使用只包含一項或少數幾項問題的意見調查,來評估極為複雜的績效層面。但這種過分簡化的意見調查,往往缺乏有效性與可靠性,而且會損害公司辨別較佳績效或預測財務結果的能力。 這四項錯誤的根源,在於無法發覺哪些非財務因素對於長期經濟績效具有最強烈的效果。Christopher & David (2003)認為解決之道如下:
※第一個步驟,就是根據策略計畫中的假設來發展因果模式。 ※第二個步驟是彙集資料,包含「關鍵績效驅動力」之相關有用資料的資訊系統。 ※第三個步驟將資料轉變成資訊,「焦點團體」以及一對一訪談這類的「定性分析」,可以測試經營團隊主觀認為什麼事物對客戶、員工、供應商、投資人與其他股東最重要的直覺是否正確。 ※第四個步驟持續改進這項模式,全新的競爭環境,可能使得原先關鍵活動的效果減弱或完全失效,而且公司採行的策略性因應行動,亦可能會使得原先重要的績效領域邊緣化。 ※第五個步驟根據發現採取行動,將上述的結論運用於決策過程中。 ※第六個步驟評估成果,判定提供支援的行動計畫與投資,實際上是否會產生期待中的結果。
參考文獻: Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. By Ittner, Christopher D.; Larcker, David F.. Harvard Business Review, Nov2003, Vol. 81 Issue 11, p88, 8p |