企業管理/跨國公司內部控制的產生背景與完善對策

　在經濟全球化的大背景下，跨國公司作為國際生產體系中最重要的組織者和推動力量，在內部控制設計和實施上將面臨著越來越多的挑戰。

　一、跨國公司內部控制面臨的挑戰

　1.COSO內部控制框架。COSO委員會1992年提出並於1994年修改的《內部控制——整體框架》中，將內部控制定義為：內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其組成要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、監督五部分。良好的控制環境是實施有效內部控制的基礎；風險評估過程的作用是識別、評估和管理影響被審計單位實現經營目標的各種風險，從而針對不同的風險採取不同的措施；控制活動是幫助保證風險反應方案得到正確執行的相關政策和程式；有效的溝通是廣義上的溝通，包括企業內自上而下、自下而上以及橫向的溝通，同時還包括將相關的資訊與企業外部相關方的溝通和交換；對控制的監督是指被審計單位評價內部控制在一段時間內運行有效性的過程，該過程包括及時評價控制的設計和運行以及根據情況的變化採取必要的糾正措施。

　2.跨國公司內部控制存在的問題。

　（1）跨國公司內部控制的特殊性。一是內部控制目標的特殊性。內部控制作為跨國公司這一制度結構中的一種制度安排，其目標要服從於跨國公司整體的戰略，其根本目標應當是為公司整體戰略目標的實現提供支援和保障。二是內部控制關係的特殊性。跨國公司控制關係的特殊性在於，對於被控制的子公司來說它屬於外部控制關係，而對於企業集團而言，則應屬於內部控制關係。（2）跨國公司內部控制面臨的複雜性。跨國公司有著較單個法人企業更複雜的產權結構和顯著不同的制度安排，這種安排不是單個企業制度的簡單累加。跨國公司的整體性和子公司的相對獨立性，構成了跨國公司獨特的矛盾。由於跨國公司特殊的組織結構和子公司地理分佈的分散性，跨國公司不僅面臨著國內的風險.而且面臨著不同國家的市場風險，風險評估活動變得更加複雜，在不同的文化背景、經營理念、道德價值觀上建立一個普遍認同的控制環境困難重重。與此同時，分散的地理分佈也使得資訊與交流、控制活動的建立和持續的監控面臨更多的障礙。

　二、跨國公司內部控制複雜性的深層原因

　由於跨國公司的子公司分佈在不同的國家，地理位置不同的子公司面臨的宏觀監管環境、公司管理理念、企業文化等都存在較大的差異，這不可避免地影響到跨國公司內部控制的設計和實施，下面就影響內部控制的主要因素作具體分析。

　1.跨國公司子公司面臨的監管環境差異。

　由於各國的法律法規體系不盡統一，子公司在不同國家面臨的監管環境差異很大，存在著許多潛在的風險，給風險評估帶來了很大的挑戰。母公司在對子公司實施內部控制時必須充分考慮這方面的影響，對不同監管環境下的要求做詳細的瞭解，以避免違規帶來的風險。以美國為例，2002年美國頒佈的《薩班斯——奧克斯利法案》中的404條款對公眾公司內部控制資訊披露提出了強制性要求，要求審計人員對其進行鑒證（Attestation）。在美國的子公司必須遵守美國的相關規定，實施嚴格的內部控制評價與披露，跨國公司在實施對美國子公司的內部控制時要充分考慮到美國監管部門的要求，合理配置資源，實行差異化管理。

　2.跨國公司子公司面臨的公司治理差異。

　公司治理是內部控制的組織保障，公司治理可以解決委託人與代理人之間的道德風險和逆向選擇問題，可以規範和約束代理人的行為和克服代理人的機會主義傾向，可以激勵和約束董事會和高級管理層的行為，從而影響內部控制的效率。在跨國公司內部控制的設計和實施中，不同子公司的公司治理模式差異影響控制環境、資訊與溝通等多個因素，這就要求在跨國公司內部對不同的子公司實施不同的內控措施。

　3.跨國公司子公司面臨的文化差異。

　企業文化往往是一種無形的力量，影響企業成員的思維方式和行為方式。但我們必須認識到企業文化是一柄雙刃劍，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，同時也可能將企業推入困境。企業文化作為控制環境的一個重要因素，在跨國公司的管理中更為重要。由於不同子公司面臨不同的社會文化環境，文化差異使跨國公司內部統一控制環境的形成面臨更多的不確定因素，由一種文化背景進入另外一種文化背景的時候，通常都會遇到各種各樣的陌生行為和方式，很難做到各子公司的普遍認同，從而也對風險評估、控制活動都產生了不同程度的影響。

　三、完善跨國公司內部控制的路徑選擇

　1.採取“當地化”公司治理策略。

　由於國家間的文化差異較大，許多跨國公司的海外子公司往往容易忽視其當地化的公司治理機制和公司治理文化，導致嚴重地“水土不服”。因此，母公司在對子公司進行控制時，要充分考慮子公司所在國家公司治理的特點，可以通過在當地聘任高級管理人員、財務人員、法律人員來更好地制定公司治理規範、瞭解當地的文化特點以及法律法規的要求，從而為子公司內部控制的開展創造良好的環境，也為母公司對子公司控制的設計和實施提供廣泛的依據，避免內部控制的盲目性以及內部控制的實施失敗。

　2.重視風險評估與管理。跨國公司的全球戰略目標要求其根據不斷變化的經營環境進行適時的風險評估，重視風險管理，從而建立適合本公司風險特點的控制系統。在跨國公司的風險控制中，可以參照四級風險管理組織，建立有特色的跨國公司風險管理組織，實現全面風險管理。第一級是母公司設立風險控制委員會，由母公司的高級管理層組成.是公司全球戰略風險管理的最高決策機構；第二級是母公司內部審計部門，其通過組織常規審計及專項審計評估公司的風險，對子公司執行風險控制制度的有效性進行定期的檢查，針對缺陷和潛在風險向管理層提出防範風險、改進工作的建議；第三級是子公司高管層組成的二級風險控制委員會，其根據母公司風險管理委員會及內部審計部門的風險管理要求制定適合本公司的風險管理措施。第四級是子公司的業務部門、業務支持部門和管理部門，其承擔一線的風險控制職能，各部門負責人直接負責風險監控。另外，子公司也可設立內部審計部門，以對子公司內業務部門的風險管理情況進行檢查並提出建議。

　3.強化制度建設。

　控制活動中的政策可能是書面規定，也可能只是一個口頭的指令而已，但無論政策是否做成書面，都應該前後一貫地、徹底地加以執行；同時程式也不應該只是機械地、被動地予以貫徹。控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時關鍵就是要尋找關鍵控制點。

　4.利用ERP加強內部資訊傳遞。

　ERP是20世紀90年代剛剛研究開發的一個管理軟體，這個軟體能夠通過電腦系統和網路，將處於不同地理位置的企業和部門緊密聯繫在一起。一個企業或部門在一個地區將管理的相關資料登錄ERP系統，無論其它企業或部門在什麼地方只要經過一定的授權都可以提取資料。這大大方便了跨國公司財務資訊的匯總以及客戶訂單的匯總，有利於提高生產效率、降低存貨的成本，實現全球的及時管理。

　5.加強內部審計的應用。

　跨國公司內部審計人員能夠幫助管理層監督、控制整個公司在全球範圍內的機構，並提醒管理層加強全球範圍內整個系統的內部控制各環節，包括監督內部控制制度的實施以及為內部控制的有效執行提供保證。

（大陸國研網專供，作者：劉文歡）

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