北京聯通的財務共用之旅始於2007年。按照聯通集團的統一部署，同年末，北京公司率先實現財務共用服務，更好地發揮了財務管理在資源配置、過程管控、資訊導航方面的職能管理，進一步統一規範了會計核算，提高了財務資訊品質，降低了財務管理風險，是一個運轉高效、快速回應市場的財務管理體系，初步實現了“共用財務”。

　實踐中，財務共用管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務品質與效率提高；三是加速企業的標準化進程；四是增強企業規模擴大的潛力。

　雖然成績不菲，但根據聯通集團“大ERP”規劃中對共用系統的定位，經過四年優化，北京聯通在2011年初步實現了ERP共用財務體系的搭建。ERP共用財務的前提是“全員財務”，打破ERP財務的“部門財務”的局面，建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將資訊收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

　在業內看來，這實際上就是實現“財務雲服務”，只是這個“雲”，只飄在聯通的“屋頂”上。

　從分步實施、穩健推進，到有效地確保財務共用服務模式的建立，北京聯通建設財務共用服務從2002年起共經歷了三個階段。

　ERP財務

　第一階段是財務共用服務的培養期。2002年∼2004年借助SAP系統，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合併為一套賬，通過財務管理體系的改革和工作方式的調整，改變分散的財務管理模式，建立既集中統一，又直接貼近行銷和網路的一體化及專業化的計畫財務管理體系。達到減少管理環節，集中資金使用、控制、協調能力；縮短管理鏈條，統一管理標準，規範化進行管理；逐漸通過SAP系統準確、快速傳遞會計資訊，更好地為決策服務的目的。2004年的改革主要考慮的是財務人員集中管理後不要影響對生產一線的服務，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機搆，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產管理職能，工作地點也對應在不同的生產經營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務集中管理的改革與快速反應的矛盾，也有效地適應了後續多次機構變動。

　共用財務

　第二階段是財務共用服務的實施期。經過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設以財務管理、運營支撐、財務共用三大職能組成的新型財務體系。以縮短企業財務核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規範化，財務資訊透明化，提升財務核算品質和水準，在提升財務價值管理能力和會計資訊品質的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業財務核算與財務管理職能相分離，強化財務管理的廣度和深度，將財務人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

　財務共用體系搭建過程採用財務共用體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞並充分考慮以下所有關鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術和服務管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿於方案設計、詳細設計、實施準備以及具體實施等所有重點領域。

　場所（Site）

　共用服務必須有一個獨立組織實體—共用服務中心（shared service center，SSC），為公司內的不只一個業務單位提供明確的財務活動支持。按照財務共用體系搭建的要求，將分支機搆的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共用服務中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務，核算服務不再貼近服務，在流程確定、操作規範的情況下，核算與業務的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益於核算的專業性、統一性、獨立性與客觀性的建立。

　流程管理（Process）

　財務共用服務構建的過程實質就是財務流程再造的過程。在財務共用服務的過程中存在實物流、資訊流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構建財務共用服務模式需要解決的關鍵問題。實物流，各分支機搆發生的大量業務票據需要經過各單位的歸集、郵寄、接收、分發、歸檔等傳遞到財務共用服務中心。資訊流，各分支機搆人員每天都要通過網路平臺填寫大量電子單據（業務審批單），從各單位傳遞到財務共用服務中心。資金流，物流、資訊流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共用服務中心之間的流動。如果電子單據的資訊流、實務票據的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共用服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業務處理效率，同時實物的頻繁流轉極易造成票據的丟失，服務品質無法保證，對財務共用服務中心造成很大壓力。在設計流程時增加了編碼控制、財務審核控制、歸檔資訊的協同控制，最大限度保證三流同步。

　組織和人員（Organization & People）

　按照財務共用服務架構建設了為CEO/CFO提供決策支援，制定財務發展戰略，制定公司制度、規定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產管理、業績管理的職能管理隊伍。為各個業務流程提供經營決策支援，財務控制制度及管理流程，支援業務單元的計畫、預算和預測，支援業務單元的投資分析，成本費用分析，盈利性分析以及其他財務分析的業務支持隊伍。提供專業核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業考試將原先分散在各個業務部門的財務人員按照2?3?5的配比，分到財務管理、業務支援和交易處理不同的專業中。

　制度管理（Regulatory & Legal）

　為確保財務共用中心的有效運轉，建立了一系列的管理制度，並撰寫業務操作規範文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業務處理與操作完全制度化、規範化、標準化。同時在日常業務中建立起執行制度、研究制度、回饋制度的閉環管理方法。

　技術支撐（Technology）

　進一步完善ERP系統功能，提升系統支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現財務報表、業務報表、分析報表由系統自動生成、即時發佈，分單位預算預警控制等多重功能；實現收入轉帳、折舊計提等多賬套重複性業務自動完成；保持各模組規則設置的一致性。

　根據財務共用服務要求，開發使用掃描資訊系統，解決單據遠端傳遞，提高業務處理及時性。通過資訊系統固化財務收支審批流程，建設了電子審批系統，實現了業務審批單網上審批、遠端傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務服務成為可能。

　服務關係管理（Service Relationship Management）

　服務關係管理可以通過服務水準協定體現共用中心與其他財務部門的相互業務關係，作為共用體系的一個中心，同時體現了與業務部門的關係。

　服務水準協定的目的是：確定和管理共用服務中心所提供的服務，界定服務的品質和成本，界定服務雙方的責任、關係、流程的交接介面。服務水準協定的內容包括：服務的內容、成果和範圍，服務品質、反應時間和成本，預計的服務需求、工作量，業績水準的衡量，解決問題的機制，服務水準改進的目標，對服務水準協定進行調整的機制。

　問題管理（Question）

　搭建共用中心的過程，包括前期需求調研、業務現狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設置、服務關係管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共用體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共用的實施。

　ERP共用財務

　第三階段是財務共用服務的優化期。

　北京聯通公司財務共用改革是沒有依靠諮詢公司在行業內又無可借鑒的自主管理創新，必然會帶來新的問題，持續優化是確保改革成功的唯一手段。

　核算工作與財務管理工作的分離直接引發的是財務對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業經濟命脈的心臟，很多引發企業風險的經濟事項都是財務先知先覺。對問題的反應滯後，會導致企業財務風險與經營風險的增加。2008年搭建了基於財務共用平臺為基礎的由基礎稽核（自我稽核）、組織內部橫向稽核、專業線縱向稽核、全視角財務檢查組成的4級交叉型矩陣式財務稽核體系。以確保財務風險的管控以及管理措施的落地。

　ERP實施後解決了核算流程標準化，財務資訊顆粒化的問題。財務共用實施後解決了多組織，多地點運作的財務服務共用問題。但在核算層面仍存在大量業務資料過程依賴於複雜的介面錄入；賬務處理原則依賴于財務人員的專業判斷；ERP簡單的審批流程無法滿足國內嚴謹的財務審批控制要求；無法滿足複雜的資金和費用預算編制以及控制需求；財務組織結構只能滿足公司內部核算，無法提供精細化的管理會計資訊等問題。2011年北京聯通建設了一個通過個性化單據實現財務語言業務化的報帳系統。介面中沒有任何財務的專業詞彙，使得員工能夠用自己的工作語言來操作軟體，處理自己的日常工作，員工感覺到簡單易用，只需簡單提示就可以作業系統。在系統的操作過程中，公司的一些管理制度和流程控制規則也會固化到系統中，隨著系統在全公司範圍內的使用，系統對每一個使用者輸入行為的控制都達到了公司管理的目的。隨著報帳平臺的成功上線，北京聯通打破ERP財務的“部門財務”的局面，建立起全員為主的ERP共用財務。

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