[分享]加拿大政府整合性風險管理實務簡介

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2009-08-28 12:52:09

政府部門推動風險管理活動時，經常困惑於如何採取整體的觀點，有效識別跨部會或跨部門的重大風險，避免陷於瑣碎冗雜的風險項目之中，而失去焦點，茫然不知所措。此即為「整合性風險管理」(integrated risk management: IRM)的主要精神。所謂「整合性風險管理」的定義為：以組織整體的觀點，持續有系統的瞭解、處置、監控及溝通風險之過程，俾將風險管理納入政策考量，有助組織目標的達成。

組織風險管理需要整合的原因在於：組織面臨了許多不同型態的風險（例如：財務、技術、環境、安全等）；另外，組織各層級所面臨的風險型態、風險影響範圍均所有不同，但在組織資源有限的情況，組織又勢必須識別風險的影響幅度、決定風險處理項目的優先次序。

在紐澳、加拿大及英國等不同國家政府所制定的風險管理架構或標準當中，加拿大所制定的風險管理架構最為重視「整合性風險管理」概念。因此，本文針對加拿大政府所公布的「整合性風險管理建置指引」(Integrated Risk Management Implementation Guide) [1]的主要內容，進行概要簡述，以助於眾人瞭解整合性風險管理應用於政府部門的實務方法與建議。

加拿大國庫委員會秘書處(Treasury Board of Canada Secretariat, TBS)為回應風險管理在政府管理中的重要性，自1997年起即與聯邦各機關、學術界及民間相關團體等共同研究有關風險管理的議題，在2001年提出「加拿大整合性風險管理架構 (Integrated Risk Management Framework, IRMF)」[2]，內容涵括建立組織風險圖像、建立整合性風險管理功能、執行整合性風險管理及確保持續學習等4大階段，以期能將風險管理融入政府的政策制訂與業務執行活動之中，俾利政府落實向民眾展現施政成果之承諾 [3]。

整合性風險管理架構 (IRMF) 提供了系統性分析風險的實務指導，可強化政府服務的風險管理及對決策制定及執行成效的支持。其主要的特色是以組織整體的觀點，分析及管理風險，包括對風險加以定義、瞭解、評估及管理主要風險。整合性風險管理架構 (IRMF) 可以促進組織採取有架構性的討論以管理風險，使組織瞭解面對的主要風險、建立及溝通風險管理的方向，也讓組織內部對風險及其管理有一致性的認知，更支持組織內人員進行持續的學習與創新。

（欲詳知整合性風險管理架構 (IRMF) 建置指引手冊的內容及精神請參考附檔）

資料來源：
http://www.rdec.gov.tw/ct.asp?xItem=4103370&ctNode=12937&mp=100
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一、前言政府部門推動風險管理活動時，經常困惑於如何採取整體的觀點，有效識別跨部會或跨部門的重大風險，避免陷於瑣碎冗雜的風險項目之中，而失去焦點，茫然不知所措。此即為「整合性風險管理」(integrated risk management: IRM)的主要精神。所謂「整合性風險管理」的定義為：以組織整體的觀點，持續有系統的瞭解、處置、監控及溝通風險之過程，俾將風險管理納入政策考量，有助組織目標的達成。組織風險管理需要整合的原因在於：組織面臨了許多不同型態的風險（例如：財務、技術、環境、安全等）；另外，組織各層級所面臨的風險型態、風險影響範圍均所有不同，但在組織資源有限的情況，組織又勢必須識別風險的影響幅度、決定風險處理項目的優先次序。在紐澳、加拿大及英國等不同國家政府所制定的風險管理架構或標準當中，加拿大所制定的風險管理架構最為重視「整合性風險管理」概念。因此，本文針對加拿大政府所公布的「整合性風險管理建置指引」(Integrated Risk Management Implementation Guide) [1]的主要內容，進行概要簡述，以助於眾人瞭解整合性風險管理應用於政府部門的實務方法與建議。加拿大國庫委員會秘書處(Treasury Board of Canada Secretariat, TBS)為回應風險管理在政府管理中的重要性，自1997年起即與聯邦各機關、學術界及民間相關團體等共同研究有關風險管理的議題，在2001年提出「加拿大整合性風險管理架構 (Integrated Risk Management Framework, IRMF)」[2]，內容涵括建立組織風險圖像、建立整合性風險管理功能、執行整合性風險管理及確保持續學習等4大階段，以期能將風險管理融入政府的政策制訂與業務執行活動之中，俾利政府落實向民眾展現施政成果之承諾 [3]。整合性風險管理架構 (IRMF) 提供了系統性分析風險的實務指導，可強化政府服務的風險管理及對決策制定及執行成效的支持。其主要的特色是以組織整體的觀點，分析及管理風險，包括對風險加以定義、瞭解、評估及管理主要風險。整合性風險管理架構 (IRMF) 可以促進組織採取有架構性的討論以管理風險，使組織瞭解面對的主要風險、建立及溝通風險管理的方向，也讓組織內部對風險及其管理有一致性的認知，更支持組織內人員進行持續的學習與創新。以下即簡介整合性風險管理架構 (IRMF) 建置指引手冊 [1]的內容及精神。二、整合性風險管理的關鍵成功因素建置整合性的風險管理機制需要持續的投入與努力，因此在整合性風險管理架構建置指引中[1]，於介紹整合性風險管理架構 (IRMF) 的四大風險管理階段之前，先行說明了推行風險管理的成功關鍵因素。其中包含：（一）提高主管對風險管理的認知，並定期評估組織推動現況及檢討成員職掌：在推動風險管理初期，應先評估組織的準備概況－瞭解組織的文化以及接受變革的能力，並且考量組織所授予推動成員的權力及資源。實務建議包含了－建立風險管理溝通及討論管道，並由首長及主管傳達對於推動風險管理的承諾及訂定各相關人員的職掌。（二）指派主要的推動負責人員：風險管理推動負責人員 (risk champion) 在推動風險管理活動中，扮演了非常重要的角色。推動負責人員必須能夠強力領導促使所需要的變革發生，並且認同整合性風險管理所帶來的價值，對於如何將其與組織目標連結，具有明確的願景。（三）建立風險管理論壇或利用現有的主管會議定期檢討：應透過主管會議定期檢討風險管理推行現況並進行實務交流，尤其重要的部分是－從組織整體觀點討論並辨識出可能阻礙組織目標的重大風險。（四）評估人員角色及組織是否已準備就緒：為了使風險的推動減少不必要的衝擊與變動，瞭解組織現有的管理活動、制度及作業流程，與推動中的風險標準或架構相結合，並運用既有的委員會、制度及作業活動，將有助於將風險管理與之結合，減少抗拒並增強動機。所應進行評估組織現況的項目包括：1. 現存的自行檢查與管制考核能力評估。2. 組織風險管理文化評估，及決策計劃中對於風險的考量幅度。3. 現有的風險管理知識、能力及相關制度和流程。（五）建立明確的行動計劃並進行溝通協商：推動風險管理的行動計劃，建議應包含以下六大部分：1. 組織處境與內外部背景調查。2. 推行策略及行動之優先次序。3. 所遵行的風險管理架構。4. 各層級推動整合性風險管理時的責任與分工。5. 主要的挑戰來源。6. 計劃實施時程。三、整合性風險管理架構的四大階段以下依序簡介推動整合性風險管理時，加拿大整合性風險管理架構所建議的四個推動階段內容、各階段的主要活動項目及應注意的事項。其中，「整合性風險管理建置指引」手冊將焦點置於第一、二階段，提供規劃時期，較為詳盡的經驗實務與案例；而第三、四階段則較為簡略，主要強調後續執行時期，持續改善與學習的重要性。（一）發展整體風險圖像(corporate risk profile)瞭解組織的環境，將有助於訂定整合性風險管理的策略方向。組織的風險圖像即用以呈現組織的關鍵風險區域、風險的忍受度、風險回應計劃的既有能力及學習需求。發展組織風險圖像的目的在於：希望透過環境檢視的過程，瞭解未來發展的威脅與機會，以定義出組織所面臨的風險；同時，也藉此機會評估組織的風險管理現況，以助於建立所需的風險管理功能。本階段主要的活動項目為：1. 進行內部及外部環境掃描。2. 瞭解組織及利害關係人的風險容忍度。3. 評估現有風險管理能量。4. 發展初步風險回應計劃。5. 描述組織整體風險圖像，給予高階主管及其他利害關係人。發展風險圖像時，選擇或發展合適的風險管理架構為一項重要的事前準備活動。因為風險管理架構可為風險管理活動勾勒出進行風險辨識、評量及風險回應策略、追蹤報告時，不同人員所應負起的角色及職責。內外部環境的掃描，其目的在於協助參與風險辨識的人員，能夠以較高層次的觀點，尋找可能巨幅影響達成組織目標的重大風險區域，進而確認重大風險區域所存在的風險管理對象(target risk units)，例如：作業活動、相關人員、資訊系統或特定專案計劃等。值得注意的是：風險管理活動不應被視為獨立特殊的管理活動或專案。理想上，上述的風險管理活動應當與既有的計劃程序整合。在組織發展制訂年度計劃時，即應包含內外部環境的掃描，識別可能影響組織政策的風險、挑戰、壓力與機會，並且制訂相關的關鍵業務指標，做為偵測環境變化的預警系統機制。在發展整體風險圖像時，尤其應注意並避免以下事項：1. 重新自行發展風險管理架構：事實上，外界已有許多既有的風險管理指引文件、標準及建議可供參考，不需全部自行重新摸索與試驗。2. 導入了通用的風險管理架構，卻疏於與利害關係人溝通，以進行必要的調整。3. 過度依賴外部顧問協助策略性思考：應當向他人學習，但仍靠自己去執行。4. 僅有少部分的管理人員或少數部門參與。5. 刻意去除不易推行的人員或部門。6. 過度選擇性地採用一般實務建議或是採用局部式思考。7. 將各種風險視為同等性重要，而未考慮與策略目標的相關性及優先次序。8. 僅僅進行辨識與分析風險，卻未採取風險處理計劃。9. 試圖一次便將所有風險辨識出來。（二）建立整合性風險管理功能：將風險管理整合於既有決策及資訊回饋程序建立組織整合性風險管理功能的目的在於：進行組織風險管理的「基礎建設」工作，以強化內部對風險議題的瞭解，也提供風險管理發展方向並將風險管理的考量與既有的決策結構相結合，使整個組織於營運層及策略等不同層級均能落實風險管理的功能。本階段包含以下主要活動項目：1. 提供匯整的資源：於既存的組織結構及主管會議機制下，給予風險管理推動負責人所需的資源及推動能量。2. 溝通發展方向。3. 將風險管理與既有決策結構相整合。4. 建立組織風險管理能量。（三）執行整合性風險管理執行整合性風險管理需要由管理決策引導及有持續性的承諾，以確保其對組織目標的達成有所貢獻。另外，有效的執行整合性風險管理，奠基於前二大階段的環境檢視的結果，以及適當組織基礎環境的支持。1. 整個組織一起動員，努力將整合性風險管理全面地與各項政策、計劃及作業結合。鼓勵首長與風險管理負責人的積極領導，持續檢討組織的整體風險圖像，並將整合性風險管理計劃與實施結果回饋至整體計劃過程之中。2. 確保人員均能獲取所需的資源、工具及技能。3. 整個風險管理推動過程之中，不斷地與內外部的利害關係人進行諮詢與溝通。（四）確保持續學習持續學習為推動風險管理活動的基礎，因為持續學習有助於制定更完整性且具前瞻性的決策，而且可增強組織的風險管理能力，將整合性風險管理落實於組織結構之中。為確保持續的風險管理學習活動，應注重以下事項：1. 培養支持工作的環境：通過管理階層對於學習的支持與承諾，將學習與部門策略、核心價值知識、創意及合作關係相互連結，發展成功案例，並對於重大貢獻者給予誘因與激勵。2. 能力發展：將風險管理包含於工作人員學習計劃內，並將學習計劃列入風險管理實務之中。藉助外部專家學習風險管理知識，發展部門所需的課程及學習活動。3. 從經驗中學習：持續地監督、評估及調整風險管理系統、程序及實務。記錄並分享從內部或外部取得之經驗及最佳實務。鼓勵從經驗中學習，而非呵責犯錯。

資料來源：
行政院研究發展考核委員會